Lo malo de Stack Ranking en teams IT

Hay una estrategia puede frenar el rendimiento de empresas IT, que le quita capacidad para ganar plata y daña masivamente la creatividad dentro de la empresa.


Stack Ranking
El stack ranking es una política o estrategia empresarial que obliga (no es opcional), a categorizar el trabajo de los miembros de un equipo en cantidades fijas, por ejemplo, en 2 de "alto rendimiento", 2 de "buen rendimiento", el resto "rendimiento promedio" y uno en "pobre rendimiento".


Entonces, no importa qué tan bueno sea un empleado dentro del equipo, solamente hay 2 vacantes para cada categoría que van a pagar buenos beneficios (alto rendimiento y buen rendimiento).


Si tenés un equipo de 10 personas, 4 van a tener excelentes perspectivas laborales, el resto pobres perspectivas (no se los incluye en posibles aumentos, ni se los considera para ascensos o mayores - bien pagadas - responsabilidades), y un tipo en particular va a ser categorizado en con pésimas perspectivas laborales.


Consecuencias negativas
La consecuencias de esa estrategia de organización de la producción en un team IT son (por ejemplo):


1) Lleva a los empleados a competir entre sí, en vez de competir con otras empresas.


El ejemplo clásico es este: si un empleado aprende cómo se hace un trabajo más rápido o mejor que los demás, se lo guarda, no lo comenta, si alguien le pregunta se hace el pavote, etc. Entonces cuando él tiene que hacer el trabajo, lo hace más rápido, mejor; cuando los demás miembros del equipo tienen que hacer ese mismo trabajo, van más lento, no lo hacen tan bien. 


Lo óptimo para la empresa sería fomentar el máximo rendimiento posible dentro del equipo, no que un "vivo" en particular descolle al tiempo que activamente oculta información que podría elevar la productividad del equipo (y las ganancias potenciales de la empresa).


Algunos miembros del equipo pueden superar estas circunstancias y compartir información, divulgar mejoras a las metodologías de trabajo; pero eventualmente todos - incluso aquellos que comparten con buena voluntad - se ven arrastrados hacia la política informal de "no divulgar, no compartir", y se van volviendo "referentes", tal como se los conoce en las organizaciones que utilizan técnicas de organización similares al stack ranking.


2) Relegación de tareas "no prioritarias"


Forzados los miembros del equipo a "rendir", cualquier tarea o trabajo que no mejore cómo se ve el rendimiento desde "afuera" (o desde "arriba"), nadie la realiza.


Esas tareas incluyen, como se mencionó, evitar elevar el nivel de awareness, el nivel de información del equipo, que la gente del equipo sepa qué está pasando y cuando (para tener la posibilidad de reaccionar más rápido y mejor). Otras tareas que típicamente quedan muy atrás son la producción de documentación valiosa; la organización de documentación abundante y desordenada.


Como se ve, practicamente cada tarea "relegada" redunda casi "accidentalmente" en que quienes no sepan algo necesario para trabajar o elevar su rendimiento, muy posiblemente ni siquiera van a poder aprenderlo de la documentación, más allá del tiempo que quieran dedicarle a indagar, investigar, etc.


Por supuesto, al momento de categorizar, todas son tareas no prioritarias (en cambio, si lo fueran, tendrían el potencial de elevar la competitividad del equipo).


3) La creatividad se pierde indefectiblemente.


Dentro de las tareas no prioritarias, está la creatividad, una mejor, más rápida manera de hacer algo; una nueva idea potencialmente mucho más rentable que lo que se usa al momento. 


Nadie quiere saber nada de esas cosas (porque "dañan" el rendimiento, al dedicar a los empleados en tareas "no productivas", cuando el objetivo es el máximo rendimiento).


Casi cualquier propuesta creativa se enfrenta con todo el establishment, desde lo más bajo de la pirámide organizativa (los miembros del equipo, que no quieren "competencia"), hasta lo más alto de la misma pirámide, ya que los managers tampoco quieren gente enfocada en mejorar nada (pierden tiempo donde podrían ser productivos), también a sabiendas que organizativamente, la "creatividad" está fuertemente "no rentada" (nadie le paga a los empleados por ser creativos).


El problema de base es que como ya sabemos, muchos logros - altísimamente productivos y rentables - nacieron en empresas a lo largo de la historia de la mano de un empleado creativo.


etc.


Conclusiones
La clave del problema no es la categorización de rendimiento, sino los límites fijos. Si se tiene límites fijos, inevitablemente se va a impactar a la organización al categorizar mal a empleados que deberían tener buenas calificaciones de rendimiento.


Es decir, ¿qué puede pasar si un equipo tiene 6 personas de "alto rendimiento", pero solo hay 2 vacantes para cubrir esa categoría?


4 miembros de "alto rendimiento" van a ser mal calificados, por ende no van a recibir los beneficios organizacionales que los que sí fueron calificados de "alto rendimiento" van a recibir.


En gral. los IT guys de cierta experiencia (más de un año o dos de trabajo en IT), se dan cuenta muy rápidamente de qué está pasando.


El problema real consiste en que si hay 2 lugares y 6 personas con "alto rendimiento", no suele haber más criterios para decidir quien "queda" y "quien" no queda. Si el IT guy -habiendose autoevaluado como merecedor de la calificación "alto rendimiento"- percibe o se da cuenta que quedar calificado como de "alto rendimiento" depende del azar o de criterios no técnicos (quien le cae mejor al jefe, quién es el más simpático, etc. etc.), 


Entonces va a buscar una salida de la situación, que puede ser otro empleo en una empresa distinta. Pero peor (para la empresa y para el team IT, pero muy positivo para el empleado), puede ser simplemente abandonar su alto rendimiento, para trabajar "medido", a rendimiento promedio, ya que por azar o por otro criterio, tiene muchas chances de quedar igualmente calificado como de "rendimiento promedio".


A mediano o largo plazo, la "salida" de no rendir (o trabajar menos), no funciona (especialmente para los overachievers y los sobrecalificados para una posición IT), y van a terminar buscando otra empresa/organización donde puedan performar al máximo y ser adecuadamente retribuídos. Es decir, nuestro team IT va a poseer efectivamente y en forma permanente un máximo de miembros de "alto rendimiento", sin remedio a que aumento dicho número (los que pueden rendir no lo hacen adrede o se terminan yendo del team o empresa).


En este link van a poder leer muchos comentarios, mucho más profundos sobre Stack Ranking (hay al menos un CEO explicando cómo es que Stack Ranking no funciona en la práctica)


http://www.quora.com/Human-Resources/Is-employee-stack-ranking-a-good-thing-or-not




Links:
http://www.successfactors.com/blogs/business-execution/stack-ranking-employees-works/
http://www.vanityfair.com/online/daily/2012/07/microsoft-downfall-emails-steve-ballmer.print