Un par de cosas importantes a considerar para armar un equipo interno de desarrollo

IMHO, "cosas importantes a considerar para un equipo interno de desarrollo" (van a ver que lo pueden aplicar a "cosas importantes a considerar para un equipo IT" en gral.):

- Capacidad Técnica
- Capacidad Humana
- Excelente Administración de los RR.HH.


* Capacidad Técnica
La gente que labure en un equipo tiene que tener la capacidad técnica para resolver el trabajo que es responsabilidad de ellos. Si no saben hacer el laburo para el que les pagan, y la empresa necesita que lo hagan "ya o ya mismo", entonces la empresa va a tener montones de problemas.

Cabe la posibilidad de darles tiempo de aclimatación/training previo, antes de poner el equipo en producción, pero ese tiempo debe estar bien administrado (y claro, alguien va a tener que "cubrir" el servicio no provisto por el equipo a la organización mientras se "aclimatan"). Cabe señalar que la "falta de capacidad técnica actual con opción a training" solamente está "permitida" para los miembros del equipo, los jefes de equipo (o alguien, cualquiera), debe tener capacidad técnica desde el día 1 (uno), para dirigir el aprendizaje del equipo y manejar bien ese tiempo de preparación dado al equipo antes de entrar a producción.

En mi experiencia, en los equipos donde todos los miembros (o casi todos), carecen de capacidad técnica efectiva para el trabajo que les encomendaron, no importa el tiempo de training que se les de, normalmente las cosas no funcionan bien. El motivo es que un equipo así es una "gallina sin cabeza" (si me disculpan la métafora brusca), porque corren para todos lados, y no tienen cómo pensar a donde van yendo.

En este caso, Ojo, darle a un equipo "un tiempo" para que "acostumbren", para "formarlos" no quiere decir darles 2 años para que aprendan cómo trabajar, especialmente si durante esos dos años los errores van a costarle mucho dinero/recursos malgastados/tiempo a la organización. 

IMHO, alguien tiene que saber "algo", desde la práctica profesional no se puede armar un team de 100% novatos y querer formarlos a todos "on the job", mientras hacen el trabajo (que no saben hacer recordemos). 

Más o menos es mandatorio - por puro y simple sentido común - que la persona que "sepa" tenga que ser el jefe del equipo, por contraste, imaginen un jefe que no tiene capacidad técnica y dirige a miembros de equipo que no la tienen, y tiene uno o dos miembros que sí tienen capacidad ¿Cómo termina el cuento?


* Capacidad Humana
Estos tipos tienen que saber laburar bien (o como dije antes, alguno debería ya tener experiencia), "ponerse la camiseta", como dicen los jefes habitualmente, frase que está un poco sobre-utilizada, pero es aplicable a este caso.

El laburo IT tiene esto de tener que quedarse fuera de hora a veces, o ir la "extra mile" (la "milla extra"), para lograr los objetivos. Los miembros de un equipo tienen que estar al tanto de eso.

También tiene que haber un convencimiento común de que están laburando para algo, útil si es posible, con un objetivo. La capacidad de liderazgo debe estar presente para que esto ocurra, como ya dije y redundo aquí, alguno tiene que "saber algo" (saber cómo ser un buen líder de equipo cuenta como "saber algo").


* Excelente administración de los RR.HH.
Ninguna de las dos anteriores se va a dar - o va a durar poco - si no existe una buena base (o sea esto es "fundamental", en el estricto sentido literal de "fundamental"), laboral. Las retribuciones/sueldos/condiciones de trabajo para la duración del proyecto en el que el equipo va a trabajar tienen que estar de antemano acordadas. Eso incluye sueldo, horario, vacaciones ("esto" de las vacaciones es MUY importante para los empleados por cierto, más que los aumentos de sueldo típicamente), aumentos de sueldo y su criterio exacto (el por qué y cómo van a conseguir aumentos de sueldo, y no olvidarse de la inflación), objetivos laborales a cumplir, un buen manejo de los cambios en la relación laboral(recordemos que los cambios en la relación laboral deben ser de común acuerdo), por ejemplo, si le agregan responsabilidades a un miembro del equipo, hay que preguntarle primero y luego proponer un ajuste apropiado en la retribución, etc. Básicamente, debe haber no una buena, sino una excelente administración de los 
RR.HH.

Un ejemplo negativo: si la empresa/organización le da más responsabilidades a un miembro del equipo, unilateralmente (y se tiene que quedar más horas a laburar, o peor), y aparte no le mejoran la retribución. ¿Qué es lo más probable que haga ese miembro del equipo? 

"That's Why" dicen los americanos para estos casos, "Ese es el por qué", en jerga local sería "Aaaah, por eso era". Por eso hablo de necesitar "excelente administración".

Sin ese nivel de excelente administración de los RR.HH. (para con el equipo), la inversión de la organización, corre un altísimo riesgo de perderse y/o malograrse. Olvídense de que el equipo tenga éxito a corto plazo, lo contrario es más probable que ocurra (y si no se corrije, ese mal desempeño persiste a mediano y largo plazo).

Recordemos que los individuos tienen una flexibilidad de acción mucho mayor que las organizaciones (un tipo renuncia y a los dos días/dos meses ya está laburando en otro lugar), una organización pierde un miembro de equipo con dos años de experiencia y training, y lo recupera a duras penas, con un alto costo económico en gral. (el nuevo miembro de equipo típicamente "le sale" más caro, por simple actualización por inflación y de sueldo promedio de mercado, que es bastante mayor que los aumentos anuales típicos), y se pierde todo el expertise especializado en la organización que tenía el miembro de equipo saliente. Si la organización no dispone de los medios económicos para solventar la diferencia de precio en el costeo del recurso (el nuevo empleado), no se recupera el recurso perdido hasta tener la plata (así de simple suele ser).