Consideramos la habilidad de manejar un equipo tan importante que, en un libro reciente, la hicimos uno de los "3 Imperativos para convertirse en un gran líder".
"Manejar tu equipo" - el primer imperativo - se trata de crear un equipo real y manejarlo. Para el registro: los otros dos imperativos son "Manéjate a ti mismo" - lo cual es acerca de construir relaciones basadas en la confianza, no en la autoridad - y "Maneja tu red", lo cual es acerca de conectarse y colaborar con aquellos que no controlas.
"Manejar tu equipo" podría parecer claro y directo. Incluso cuando hablamos de ello, encontramos a menudo que no es un concepto intuitivo para muchos managers y para algunos incluso va en contra de lo que piensan que deben hacer como jefes.
Tal vez el modo más fácil de explicar el problema, tal como lo entendemos, es través de la frase que usamos arriba, manejar "a través del equipo". Por ello queremos decir que deberías usar las dinámicas sociales del equipo para manejar a los miembros individuales, en vez de manejarlos primariamente uno-por-uno. Esto es una diferencia crítica que muchos managers no ven. A pesar de alabar los beneficios del trabajo en equipo, insisten manejar sus equipos individuo por individuo. Así, virtualmente se aseguran que sus grupos nunca se volverán verdaderos equipos.
Cualquier grupo no es un equipo. Muchos grupos no son equipos de hecho, y por eso es bueno comenzar con una definición: un equipo es un grupo de personas que hacen un trabajo colectivo y que están mutuamente comprometidos a un propósito común de equipo, y a objetivos desafiantes relacionados a ese propósito.
Los equipos son más productivos e innovativos que los meros grupos de trabajo. Los equipos producen resultados que exceden lo que los grupos de individuos - a través de la simple cooperación y coordinación - logran. Tales resultados reflejan el "efecto equipo": los miembros rinden mejor cuando se sienten parte de un equipo. La raíz de este beneficio es el compromiso mutuo fuerte de los miembros hacia su trabajo conjunto. Este compromiso crea lazos emocionales y sociales entre los miembros del equipo, quien llegan a pensar en que "nosotros" vamos a tener éxito o fallaremos juntos, y que nadie puede tener éxito individualmente si el equipo falla. En cada equipo, "nosotros" triunfa sobre "yo". A menos que te sientas parte de un equipo tu mismo, es difícil entender los alcances de lo que este sentimiento de "nosotros" puede llegar a lograr.
Este compromiso mutuo, este "nosotros", el poderoso lazo interpersonal entre los miembros del equipo, viene de dos fuentes relacionadas:
1) un sentido mutuo de propósito: Cada equipo de alto rendimiento cree que existe por una razón de peso y que el mundo será mejor por lo ellos hagan. Su propósito no es la tarea o el trabajo que hacen, sino los beneficios que ello brinda. Hay una diferencia entre "Limpiamos los pisos del hospital" y "Prevenimos que las infecciones se propaguen". Esto es lo que une a la gente y los hace sentir parte de algo más grande que ellos mismos.
2) Objetivos tangibles basados en ese propósito. El propósito debe ser concreto o pronto se diluirá. Para sostener su sentido de propósito, cada equipo necesita apuntar a logros específicos y reales que proveerán a ese propósito.
En pocas palabras, propósito y objetivos relacionados son el pegamento que mantiene unido a un equipo. Un propósito sin objetivos concretos, es un solo un sueño. Objetivos sin un propósito, son actividades sin sentido.
Pero, aunque sean críticos, propósito y objetivos no son suficientes. Un equipo también necesita claridad. En particular, los miembros de un equipo necesitan:
- Responsabilidades y roles para cada miembro, no todos pueden hacer todo.
- Procesos de trabajo que importen, el modo en que el equipo hace su trabajo, como por ej. tomar decisiones.
- Valores, normas y estándares que definan qué se espera de los miembros del equipo, por ej. cómo se deben manejar las personas en un conflicto.
- El tipo de métricas y feedback necesario pare medir si hay progreso en el trabajo.
Puede haber más detalles finos sobre aspectos de infraestructura de un equipo, pero son necesarios para mantener el flujo de trabajo funcionando bien y para minimizar los conflictos destructivos.
Cuando todas las condiciones antes mencionadas estén presentes y el grupo se vuelva un verdadero equipo, sus miembros rendirán a un alto nivel no porque su jefe lo demande, sino porque sus colegas de equipo esperan que así sea. Los miembros trabajan duro para apoyarse mutuamente y no fallarle al equipo.
En efecto, luego de eso, el equipo se está manejando a sí mismo. Si un miembro del equipo falla en su rendimiento, los demás miembros se lo harán saber. Así, el rendimiento está dado por los vínculos sociales y emocionales entre los miembros, no por las expectativas de su jefe. Cuando esto ocurre, el manager está manejando a través del equipo usando los vínculos entre los miembros para darle forma al comportamiento del equipo.
Es un más efectivo método de administración porque crea mayor compromiso y esfuerzo de parte de los individuos involucrados.
Pero no es obviamente un modo confortable de hacerlo para aquellos jefes que necesitan "estar a cargo" y quieren creer que su equipo tendrá éxito debido a su influencia directa como jefe. A este tipo de jefes en particular no les gusta el hecho de que crear un equipo requiera un modo tan "indirecto", como cuando un jugador de pool hace un tiro hacia un borde en vez de tirar directo hacia una esquina. No se dan cuenta que el modo "directo" que ellos prefieren muy probablemente garantizará que su grupo de trabajo no se convierta en un equipo de verdad.
Los equipos de verdad emergen espontáneamente cuando las condiciones correctas están presentes; un equipo no puede ser creado por decreto. El jefe no puede dictar un propósito unificador, los miembros el equipo deben elegir uno por sí mismos (aunque ciertamente pueda ser uno que el jefe ha sugerido y el equipo ha discutido).
Así que, en vez de imponer y dar directivas, tu, como líder de equipo, tienes que sugerir, apoyar, definir, enfocar, hablar al respecto, tener expectativas, contratar para ello, liderar discusiones al respecto y evaluar el rendimiento vs. las condiciones que fomentan la formación espontánea de un equipo. Tu autoridad formal puede ser útil para dirigir el tiempo y atención de la gente hacia los temas y condiciones correctas.
Al final solo los miembros de tu grupo pueden volverse ellos mismos un equipo al sentirse libremente comprometidos ellos mismos con un propósito común.
Tu trabajo como líder de equipo es fomentar y luego sostener las condiciones que ayudan a que lo anterior pase. Puede que tu no te sientas completamente cómodo con tal método indirecto, pero así es como funcionan los equipos."
Traducción libre del original
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