Qué es lo que está mal con ITIL

ITIL crece como un modo de organizar la producción, la provisión de servicios IT a nivel mundial.


¿Cual es la experiencia que se empieza a ver en sus implementaciones? Es una situación compleja, con muchas aristas para explorar, pero en pocas palabras: muchos de los que implementan ITIL en sus organizaciones eligen seguir los lineamientos del framework e ignorar la realidad, incluso aunque ello signifique cuantiosas pérdidas económicas.


¿Por qué ocurre eso? Porque en muchos niveles organizativos "cae" mejor poder medir pérdidas en base a métricas puntuales e información precisa vs. tener poca o ninguna información de cómo está la situación, hasta casi muy cerca de los finales de proyecto (donde se suele concretar en resultados el servicio vendido y se llega a tener contacto con la satisfacción o insatisfacción del cliente).


Es decir se busca "Awareness" (http://en.wikipedia.org/wiki/Awareness), algo que brinde información que permita orientar el negocio como si fuera un barco. El problema es que los servicios IT no son un barco y muchas tareas y actividades son pobremente reflejadas en información incompleta y fuera de contexto, por más puntos de control, toma de datos y extracción de métricas basadas en ITIL que se inserte en los procesos de una organización.


Eso lleva a diferentes vicios organizacionales que conforman una verdadero organigrama informal estilo siglo XXI.


[El organigrama informal es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.]




- Un ejemplo es la meritocracia inserta como metodología semi-formal de evaluación, cuando se necesita pedir opiniones a otras personas sobre un empleado para poder valorar o hacer valer su aporte productivo a la organización. Si estamos en presencia de este vicio, podemos ver que la mayoría de las métricas ITIL para evaluación de performance laboral no están funcionando, no se están usando o ITIL se implementó de un modo que las métricas laborales obtenidas no son útiles, por eso hace falta hacer lo otro (definiendo "utilidad" como poder tener la información en el momento en que se la necesita).




- Otro ejemplo es el "dibujado" de performance, en este caso el impacto no solo se da a nivel empleado/cuestiones laborales, sino que tiene incidencia directa sobre la productividad y rentabilidad de los procesos internos de la organización. El "dibujado" de performance hace que sea más importante para los empleados parecer productivos que ser productivos, el resultado directo de esa prerrogativa y/o función informal de la posición laboral (intra-impuesta a las funciones formales de la posición), añade tareas y obligaciones que ocupan tiempo en horas/hombre impactando seriamente en la cantidad de horas/hombre/día dedicadas al trabajo real. Es decir, los empleados se dedican a hacer notar que están trabajando, les ocupa tiempo y en realidad trabajan menos tiempo, es decir, si hablamos de una empresa con fines de lucro, ella ganará menos dinero.


La supuesta contra-medida típica de imponer políticas de performance con elevados requerimientos productivos en la práctica no suele tener mayor impacto sobre la circunstancia anterior, es decir en la realidad la productividad suele parecer muy alta, pero en los números, en las ganancias obtenidas por horas/hombre, ello no se verifica.


¿Cómo se puede verificar este vicio? A grosso modo: si la organización es una empresa que cotiza en bolsa, un modo muy práctico es ver la cotización de los valores negociables de la misma, los informes obligatorios a presentar para cotizar en bolsa (que incluyen los resultados financieros), reflejan los cambios organizativos significativos de modo que se pueda inferir si un cambio produjo mayores ganancias, de no ser así, el mercado actua en consecuencia y los valores negociables bajan de valor o simplemente no crecen.




Algunas ideas de solución


Los problemas anteriores no son un asunto relacionado con ITIL en realidad. Se producen cuando se intenta reemplazar el trabajo en equipo, la interacción entre personas que es lo que en realidad conforma una organización, una empresa, con mecanismos y procesos impersonales que prescinden del contacto humano, del requerimiento básico de conocer a las personas con las que se trabaja día a día.


El creciente aislacionismo en las relaciones interpersonales reales que se ve en muchas empresas y organizaciones en cuanto a la organización de la producción de productos/servicios IT conspira seriamente contra la consecución de objetivos organizacionales y de negocios. No hablo de las relaciones interpersonales que buscan "ganar", "conectarse", etc. en la competencia interna, sino las que constituyen futuras amistades y familiaridad


Es cierto que en grandes organizaciones no se puede conocer a cada empleado, pero sí debería ser posible que si un gerente tiene 30 empleados y trabaja con ellos durante dos, tres, cuatro años, esa persona pueda tener un contacto humano, social con sus compañeros de trabajo (no con otros gerentes solamente). En realidad eso fue originalmente uno de los objetivos primarios buscados al dividir las organizaciones en equipos chicos, una estrategia de organización de décadas pasadas. 


De ese modo, como ya se hizo desde hace décadas en muchas empresas y organizaciones de éxito - y se sigue haciendo en otras empresas recientes como Google por ejemplo - se puede lograr integrar nuevas metodologías como ITIL, Six Sigma y hacer que funcionen, mejorando la productividad organizacional (y aumentando las ganancias económicas en empresas), sin esperar que una metodología resulte en el milagro de poder organizar, liderar y constituir una empresa sin relacionarse social y humanamente con quienes la conforman.




Links:
http://en.wikipedia.org/wiki/Awareness
http://es.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library
http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma


Organización Informal
http://josegonzalezcorrales.wordpress.com/2008/03/12/del-organigrama-formal-al-informal/
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml